eBooks von Dale Carnegie
Dale Carnegie, ein Pionier in den Bereichen persönliche Entwicklung und zwischenmenschliche Beziehungen, hat mit seinen zeitlosen Werken Generationen von Leser:innen inspiriert und befähigt.
In diesem Bereich unserer Website tauchen wir tief in die Welt der Methoden von Dale Carnegie ein. Sie finden hier Unterlagen in Form von eBooks, die die bewährten Methoden von Ihm enthalten. Diese werden Ihnen helfen, sowohl im persönlichen als auch im beruflichen Leben erfolgreich zu sein. Wir laden Sie ein, sich auf eine Reise des Lernens und der Transformation zu begeben. Tauchen Sie ein und lassen Sie sich von unseren eBooks und zeitlosen Impulsen inspirieren.
eBooks
Leitfaden für Führungskräfte zum Thema Change Management
Die Umsetzung von Veränderungen in Unternehmen bringt eine Vielzahl unterschiedlicher, nicht vorhersehbarer Faktoren mit sich, denn Prozesse und Menschen können sich im Falle von Veränderungsmaßnahmen komplett unterschiedlich entwickeln. Jede/r Mitarbeiter:in reagiert anders auf Veränderungen in seinem Arbeitsumfeld. Identische, in verschiedenen Unternehmensbereichen umgesetzte Veränderungen können so zu völlig verschiedenen Ergebnissen führen.
Wie Unternehmen und Führungskräfte positive Emotionen fördern können
Heutzutage nutzen Unternehmen für ihre strategischen Entscheidungen zunehmend Big Data und Algorithmen. Dies ermöglicht Ihnen effizienteres Arbeiten und eine Verbesserung der Erfahrung ihrer Kund:innen – häufig sogar in Echtzeit.
Menschen sind allerdings nicht in der Lage, ihre Entscheidungen gleichermaßen unter Nutzung von Daten zu treffen.
Zwar behaupten sie gerne von sich, dass sie rationale Entscheidungen treffen. Tatsächlich aber zeigen Studien, dass emotionale Faktoren eine viel größere Rolle bei der Entscheidungsfindung spielen. Im Nachhinein begründen Menschen ihre Entscheidungen dann häufig mit rationalen Argumenten, um sie vor sich selbst und anderen zu rechtfertigen.
Grundlagen organisatorischer Agilität
Unternehmen jeder Branche müssen heute Informationen sammeln und darauf reagieren, sowie Entscheidungen schnell treffen und Veränderungen umsetzen, um den sich rasant wandelnden Anforderungen von Kund:innen und der Geschäftswelt gerecht zu werden. Die Fähigkeit, dies erfolgreich zu tun, wird mit „Agilität“ bezeichnet.
Die Grundlagen für Agilität bilden das Herzstück des Beziehungsansatzes und der interpersonellen Kompetenzen, die Dale Carnegie seit Jahrzehnten vermittelt. Bei Agilität geht es darum, neue Informationen zu suchen und sich kollaborativ auf eine stetige Veränderung einzulassen – ohne Widerstand, Voreingenommenheit oder Ressentiments.
Viele Faktoren können die Fähigkeit eines Unternehmens zur Agilität beeinträchtigen: Bürokratie, die Prozesse verlangsamt, interne Politik, die die Entscheidungsfindung hinauszögert, Silos, die die Ursachen von Problemen und den Besitz von Lösungen verschleiern, und mangelndes Vertrauen, das die Kommunikation erschwert, um nur einige zu nennen. Angesichts dieser Hemmnisse für Agilität ist die Lösung nicht einfach, aber auch nicht unmöglich.
Mitarbeiter:innen der Generation Y und Z motivieren und binden
Arbeitsumfelder, in denen Mitarbeiter:innen verschiedener Generationen zusammenarbeiten, sind heutzutage weit verbreitet und können produktive, innovative und dynamische Teams hervorbringen. Gleichzeitig stellen sie manchmal eine echte Herausforderung dar: Das Risiko für Kommunikationsfehler und Missverständnisse sowie für das Wirken altersspezifischer Verallgemeinerungen und Stereotype steigt – mit negativen Auswirkungen auf das Mitarbeiterengagement und die Leistung des gesamten Unternehmens.
Zu Beginn der Karriere probieren Arbeitnehmer:innen häufig noch verschiedene Dinge aus und erwerben neue Fähigkeiten; externe Belohnungen sind in der Regel besonders wichtig. Anschließend hat die Weiterentwicklung auf ganz bestimmten Gebieten einen hohen Stellenwert. Später werden Themen wie die Übernahme von Führung und das Auffrischen von Fähigkeiten immer wichtiger. Im höheren Alter geht es schließlich hauptsächlich um das Hinterlassen eines „Vermächtnisses“ am Arbeitsplatz sowie um Themen wie Mentoring und Ruhestandsplanung.
Wenn wir verstehen, welche Faktoren typisch für eine bestimmte Karrierestufe sind und welche Eigenschaften und Präferenzen auf reale Unterschiede zwischen den Generationen zurückzuführen sind, können wir Stereotype vermeiden, denn diese sind pures Gift für die berufliche Beziehung zwischen Mitarbeiter:innen verschiedener Generationen.
Studien weisen darauf hin, dass jüngere Mitarbeiter:innen zu einem etwa gleichen Prozentsatz voll engagiert sind wie ihre älteren Arbeitskolleg:innen, insgesamt etwa 30 %. Aber es gibt wichtige Unterschiede, die es hier zu berücksichtigen gilt.
Als Senior Manager eine erfolgreiche Unternehmenskultur schaffen
Mittlerweile ist es gang und gäbe, den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen so zu erklären: „Da stimmt was nicht bei der Unternehmenskultur!“ Dies scheint eine einfache und absolut logische Erklärung zu sein. Eine starke Unternehmenskultur gilt als Schlüssel zum Erfolg in einem vom Wettbewerb geprägten Markt, während eine schwache Unternehmenskultur den Untergang für ein Unternehmen bedeuten kann. Die Definition des Begriffs „Unternehmenskultur“ mag einfach sein, das Thema an sich ist jedoch äußerst komplex. Wir alle glauben zu wissen, was gemeint ist, wenn wir den Begriff verwenden, aber tun wir das wirklich?
Zwar können wir die Kultur eines Unternehmens anhand der dort angewandten Prozesse sowie seiner wichtigsten Werte beschreiben, ihr wahres Wesen aber besteht in den unbewussten Gedanken, welche den Entscheidungen und Handlungen der Mitarbeiter:innen Tag für Tag zugrunde liegen. Diese Gedanken basieren auf gemeinsamen Annahmen, die seit der Gründung eines Unternehmens bestehen. Diese haben die Mitarbeiter:innen im Laufe der Zeit immer wieder erfolgreich angewandt, um interne und externe Herausforderungen zu lösen. Der Erfolg gibt den Mitarbeiter:innen quasi recht und führt zu einem kollektiven Verständnis einer bestimmten Art zu denken, zu führen, zu handeln und das eigene Business zu interpretieren.
Die Kultur bestimmt somit, inwiefern sich die Mitarbeiter:innen als Teil der Organisation sehen, wie sie sich mit ihren Kund:innen identifizieren, wie sie sich gegenüber Autoritätspersonen verhalten, auf welche Weise sie Probleme angehen und wie sie das Geschäft insgesamt verstehen, strategische Entscheidungen treffen, den Unternehmenszweck beschreiben und vieles mehr.
Die Rolle des direkten Vorgesetzten
Beim Wettbewerb um Kund:innen und Gewinne machen engagierte Mitarbeiter:innen einen großen Unterschied. Mitarbeiter:innen, die sowohl emotional als auch intellektuell engagiert sind, können hohe Leistung bringen, ihren Kund:innen zu außergewöhnlichen Erlebnissen verhelfen und zum Aufbau einer positiven Unternehmenskultur beitragen. Sie sind weniger schnell bereit, ihren Arbeitgeber für eine geringfügige Gehaltserhöhung zu verlassen, und steigern somit unmittelbar den Gewinn des Unternehmens, weil Mitarbeiterfluktuation und die damit im Zusammenhang stehenden Kosten reduziert werden. Diese und andere Vorteile sind klar belegt und zeigen deutlich: Engagement ist ein strategisches Ziel mit einem unmittelbaren Nutzen für das Unternehmen.
Trotz der stärkeren Fokussierung auf das Thema fielen unsere Studienergebnisse in Bezug auf das Thema Mitarbeiterengagement relativ schwach aus, obwohl sich die Maßnahmen zu dessen Verbesserung in den Unternehmen intensiviert haben. Eine Studie von Dale Carnegie aus dem Jahr 2018 zum Mitarbeiterengagement zeigt, dass etwa 30 % der US-Beschäftigten voll engagiert, weitere 51 % teilweise engagiert und die restlichen 19 % nicht engagiert sind. Diese Verteilung blieb in den letzten Jahren im Wesentlichen unverändert.
Wissenschaftler:innen versuchen weiterhin, das Thema Mitarbeiterengagement in seiner ganzen Komplexität und mit den jeweiligen Herausforderungen zu durchleuchten. Mit der Umsetzung der Ergebnisse jedoch sind Geschäftsführer:innen häufig überfordert. Eine typische Organisation ist ein vielfältiges Mosaik aus Generationen, Persönlichkeiten, kulturellen Hintergründen, Überzeugungen, Stilen, Vorlieben und Ambitionen. Die Entwicklung umfassender Strategien für Mitarbeiterengagement, die über diese Unterschiede hinweg zur Anwendung kommen, ist ein aufwendiges Unterfangen, das häufig teuer, unpraktisch und schwer umsetzbar ist. In vielen Organisationen kann allerdings eine sehr viel intelligentere Strategie zum Einsatz kommen.
Die fünf Schlüsselqualifikationen für Erfolgreiches Führen im Verkauf
In unserem Leitfaden „Effektive Führung im Verkauf“ geht es einerseits um den menschlichen Aspekt der Führung im Verkauf und andererseits um die dafür notwendigen Prozesse.
Erfolgreiche Führungskräfte im Verkauf müssen dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter:innen bei der Arbeit motiviert und engagiert sind. Die Beziehung zwischen Manager:innen und ihren Teammitgliedern ist einer der wichtigsten Faktoren für das Engagement der Mitarbeiter:innen und den Erfolg des Teams. Wenn die Vorgesetzten eine aktive und unterstützende Rolle bei der Festlegung von Zielen und Verantwortlichkeiten im Team übernehmen, dann haben die Teammitglieder das Gefühl, dass sie wirklich etwas erreichen können und arbeiten engagierter auf die verlangten Ergebnisse hin.
Die meisten Verkäufer:innen haben den Wunsch, ihre Leistung zu verbessern und die Herausforderungen ihres Jobs besser zu meistern. Die Vorgesetzten müssen effektiv coachen und dem Team helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die zum Erreichen der Verkaufsziele beitragen. Wenn der/die Vorgesetzte kompetent ist und sich um seine Mitarbeiter:innen bemüht, dann werden diese ihm oder ihr auch vertrauen.
Der/Die Vorgesetzte ist nicht nur dafür verantwortlich, ein vertrauensvolles und motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen, sondern auch, einen Verkaufsprozess zu etablieren, der wiederholbare Ergebnisse erzielt.
Management und Bindung am neuen, hybriden Arbeitsplatz
Beim Streben nach Mitarbeiterengagement legen Untersuchungen nahe, dass eine flexible, auf den Menschen ausgerichtete Führung notwendig ist, um die sich ändernden Werte der heutigen Arbeitnehmer:innen widerzuspiegeln.
Der Anstieg der Fernarbeit hat die Prioritäten der Mitarbeiter:innen verschoben, da sie sich mehr auf Flexibilität. Autonomie, persönliche Bedürfnisse und eine Work-Life-Balance konzentrieren. In diesem Umfeld stellen Arbeitgeber, die Wert auf eine hoch engagierte Belegschaft legen, fest. dass sie ihre Prioritäten ebenfalls anpassen müssen. Es ist verlockend, die Pandemie als die Ursache dieser Veränderungen und der Welle an arbeitnehmerseitigen Kündigungen zu sehen. Und es ist wahr, als eine große Anzahl von Menschen plötzlich von zu Hause aus arbeiten durfte oder musste, wurde diese auf viele neue Arten bestärkt.
Menschen zu stärken und ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Fähigkeiten zu verbessern und ihre Aufgaben zu kontrollieren, ist schon seit langem ein wichtiger Faktor bei der Schaffung einer erfolgreichen Unternehmenskultur zufriedener, fleißiger Mitarbeiter:innen. Mitarbeiter:innen möchten heute mehr denn je zielgerichtet arbeiten und sehen, wie sich ihre Beiträge auf die Wirkung ihres Unternehmens in der Welt auswirken. In dieser neuen Ära benötigt der selbst bestimmte Mitarbeiter:innen ein flexibles Arbeitsmodell und wertebasierte Leistungen, außerdem werden neue Erwartungen an seine Führungskräfte gestellt. Wenn der Arbeitgeber diese nicht anbietet sind Mitarbeiter:innen bereit sie woanders zu finden.
Einwände entkräften
Sehr wahrscheinlich müssen Sie beim Verkaufen die Einwände Ihres/Ihrer Käufer:in zunächst überwinden, bevor er/sie eine Kaufentscheidung treffen kann. Dabei ist entscheidend, wie wir mit den Einwänden des Kund:innen umgehen. Das Entkräften von Einwänden erfordert es, dass wir sorgfältig zuhören und positive, sachliche Antworten auf die Bedenken Ihres/Ihrer Käufer:in geben.
Einwände von Käufer:innen sind nicht immer rational – sie sind sogar häufig ausgesprochen emotional. Sie müssen auf die emotionalen Bedürfnisse eines/r Kund:in reagieren und herausfinden, was ihn/sie am Kauf hindert, wenn Sie langfristige Beziehungen zu Ihren Kund:innen aufbauen wollen.
Wie diplomatisch und taktvoll sind Sie?
Wenn Sie über gute Kommunikationsfähigkeiten verfügen,
werden Sie im Business geschätzt und haben mehr Autorität.
Ihre Fähigkeit, schwierige Situationen zu meistern, Kompromisse
zu finden und Veränderungen zu managen schafft kraftvolle
Ergebnisse für Ihr Unternehmen. Wenn Sie Ihre Stärken
und Schwächen kennen, führt dies zu einer effektiveren
Kommunikation mit Ihren Mitarbeiter:innen und Kolleg:innen.
Machen Sie den Schnelltest und finden Sie mit nur 10
Fragen heraus, wie effektiv Sie mit Ihren Mitarbeiter:innen und
Kolleg:innen kommunizieren.
„Haben Sie keine Angst vor Konfrontationen. Denken Sie immer daran: Ein Drachen fliegt nicht mit dem Wind, sondern gegen ihn.“ —Hamilton Wright Mabie
Als John D. Rockefeller die Standard Oil Company gründete, sagte er: „Die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, ist ein Rohstoff, den man genauso wie Zucker oder Kaffee erwerben kann. Und für diese Fähigkeit würde ich mehr bezahlen als für jede andere auf der Welt.“
In unserer schnelllebigen Welt ist die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, wichtiger denn je. Wenn wir Menschen nach ihrer größten persönlichen Herausforderung fragen, erwähnen viele, dass sie gerne besser mit Konflikten umgehen würden. In dieser Broschüre nehmen Sie zunächst eine Einschätzung vor, wie Sie derzeit mit Konflikten umgehen, um herauszufinden, an welchen Punkten Sie noch arbeiten müssen.
Anschließend erfahren Sie, wie Sie mit einigen einfachen Strategien Konflikte effektiv lösen können. Sie üben Methoden ein, die Ihnen helfen, Konflikte zu lösen und ein kooperativeres Umfeld zu schaffen.
Öffentliche Trainings bei Dale Carnegie Austria
Der Dale Carnegie Kurs
Starke Beziehungen aufbauen, selbstbewusst auftreten, authentisch wirken und überzeugen.
High Impact Presentations
Glänzen Sie bei Ihrer nächsten Präsentation! Steigern Sie Ihren WOW-Faktor!
Leadership Training
Loyal und fair führen, Mitarbeiter:innen motivieren, starke Teams entwickeln.
Sales
Training
Überzeugend verkaufen. Leads in kaufende Kund:innen verwandeln.